lovehy的个人空间

随着我厂在不断发展和生产量不断的扩大,员工在生产中的重要地位的不断上升，企业员工管理进一步成为企业管理中的关键。而绩效管理在企业管理中则更是重中之重、关键的关键。绩效管理作为整个企业激励体制的基础，注重关键指标的考核，考核不仅是对指标、结果的考核。更应该对工作过程工作中的表现行为进行考核，绩效考核更多应该是偏向激励，起到激励作用。但是在这个关键领域中，却存在着不少的误区。
误区一：绩效管理的目的是扣减绩效工资
  当绩效管理作为中国企业新型管理模式时.领导们的确有不少相逢恨晚的场景。其中一个版本就是——“啊！我终于遇到你了。我的员工整天说我肆意扣减他们的工资，但有了你，我就能‘科学合理’地扣减他们的工资了。”别以为这只是个笑话。在实际操作中，这样的情况是屡见不鲜——绩效工资的“顶”是触手可及，而“底”则是深不可测。我认为你干得不好，我就扣你绩效。绩效管理的目的是在持续提升员工能力水平的基础上，使其持续地改进绩效，从而提升企业的绩效。从这个意义上来说，绩效管理更多是偏向于激励性的，它对企业带来的效益，是来源于整体绩效提升而带来的“开源”功能，而并非克扣员工工资而带来的“节流”作用。
  诚然，绩效管理不能一味地追求激励，它也要从惩罚中体现一种组织的文化取向。但在奖惩设计时，必须遵循“对等原则”——效绩工资“顶”和“底”的设计必须是对等的，如果下不封底，那必须要做到上不封顶，在实施绩效管理的前后,保持薪金的总体水平没有大幅度的变化，提高点也没关系。而绩效好的员工的薪金一定要比以前高，这样才能起到激励作用。
误区二：关键绩效指标确立错误
  关键绩效指标的确立，是企业绩效管理的第一步。然而很多企业，从第一步开始就迈错了。很多企业的关键绩效指标是凭空想象出来的，好一点的企业则是把著名企业的关键绩效指标体系“克隆”过来。这就为企业绩效管理种下了“苦种”，把绩效管理的真正意义曲解了，当然以后结出来的必然是“苦果”。
  关键绩效指标确立要视企业具体情况而定。关键绩效指标中“关键”二字，对于不同的企业，必然有不同的定义，即使同一企业，在不同的时期，也会有不同的含义。企业在定制，关键绩效指标首先要保证关键指标与年度规划保持一致。如要达到一定计划指标以实现公司的利润战略布局，比重的分配将是一个关键指标，尽管生产的总体利润额还只占公司收入的很小的一部分，但要保证员工对关键绩效指标的认同。关键绩效指标不是定下来了，压下去，就会达到效果。说到底，指标是一个行为导向的工具。要真正产生行为导向的意义，起到逐进作用就必须使员工对指标理解和认同。适当地让员工参与关键绩效指标的制定过程，吸收广大员工的意见，会增加员工对关键指标体系的认同度。
误区三：过分地追求全面的指标体系
    企业为了不遗漏工作，把所有的工作尽可能多的指标都罗列出来，并进行考核或评价。但是这么做，往往事与愿违。指标多了，就必然要降低每个指标的权重，对于那些关键绩效指标来说是相当危险的。因为，面对如此之多的指标，员工很可能无法照顾到每一项指标，在各项指标上都取得较好的业绩。在无法全面完成的情况下，员工很可能会舍弃一、二个实现难度比较大的指标，而这些指标就有可能是关键绩效指标。因此万万不可过分地追求全面，对重要的、并且少量的指标进行考核或评价，实现真正的对关键绩效指标的考核，才能达到考核效果。比如说我们动力车间,只要抓好电、水、煤的重点指标就行了，其他的指标就可以作为次要地位对待。.同时需要注意的是，管理下属的绩效，绝对不只是对指标、对结果的考核，还必须对下属在开展工作中的行为表现，工作过程进行评价并反馈。过程的评估会更有效地达到绩效管理的目的，及时发现问题，改进工作流程，帮助员工提升能，以持续提高绩效。因此，在绩效管理中采用一些非量化的指标，不仅可以提高绩效管理的可操作性，还能通过绩效管理，不断地提升各层级管理者的领导技能。
管理者通过效绩管理该如何体现她的作用和增强员工的责任心。加强和员工思想的沟通以己为表帅 管理者思想懈怠或疏于管理监督，员工自然跟着懈怠。领导懈怠一，员工能松懈十.再次是源于人的懒惰天性。企业原本规章制度执行得很好，时间一长自然懈怠，思想上一放松，责任心就减弱，行为上自然就松懈。体现在日常的工作中就是执行力下降，很多问题就是由此而生。我以前也做过管理工作(现在是苦力)常常为此苦恼。所以一定要正确运作绩效管理.走出绩效管理的误区。我相信我厂的规模将会发展的更加强大、更加辉煌。







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